Przykłady takich zachowań znajdziemy w życiu prywatnym, zawodowym, w zarządzaniu firmą, kierowaniu ludźmi i wielu innych dziedzinach. Z czego wynikają takie działania? W jakich obszarach mogą mieć miejsce? Jak ich uniknąć i nie płacić za nie własnymi pieniędzmi, zdrowiem i własnymi celami.
Przejawy krótkofalowości
Przejawy krótkofalowego myślenia można zaobserwować w każdym obszarze życia. Ileż to razy słyszymy o tym, że ktoś niezdrowo się odżywia, aż w końcu doprowadza swój organizm do mniej lub bardziej negatywnych konsekwencji zdrowotnych? Jedząc w pośpiechu kolejny niezdrowy posiłek może się tłumaczyć, że nie ma czasu na inny styl odżywiania, że jak na razie nic mu nie dolega. Takie tłumaczenie kończy się wraz z problemami, których nie sposób już zlekceważyć. Czasami przyczyną takiego podejścia może być to, że robiąc coś dziś, nie zastanawiamy się nad tym, jakie to będzie miało konsekwencje w przyszłości i zachowujemy się trochę tak, jakby te konsekwencje miały jakimś nadzwyczajnym sposobem nas ominąć.
pixabay.com
Firmowa krótkowzroczność
Zdrowie to tylko jeden z wielu przykładów, w którym możemy działać krótkofalowo. Taki styl postępowania ma miejsce także w niektórych firmach.
Wyobraźmy sobie taki przykład – zaczęło się niepozornie, można by rzec od przysłowiowego garażu. Tak niektórzy przedsiębiorcy rozpoczynali swój biznes. Udało się. Krok po kroku firma rozwinęła się nie tylko pod kątem zajmowanej powierzchni lokalowej, oferowanych produktów czy usług, ale też liczby zatrudnionych pracowników, bazy klientów i wielu innych aspektów. Dziś przedsiębiorstwo robi wrażenie. Może się jednak okazać, że to co na początku sprawdzało się przy współpracy z dwoma pracownikami, niekoniecznie będzie już tak skuteczne w przypadku zarządzania dwudziestoma, osiemdziesięcioma czy też dwustoma. Firma produkowała to, co klienci chcieli kupić. Odnosiła coraz lepsze wyniki finansowe. Zdawałoby się, że ciągle dobrze prosperuje. Jednak gdyby przyjrzeć się jej od środka, widać, że niektóre procesy nie działają najlepiej. Że podejmowanie każdej decyzji przez szefa – od negocjacji ze strategicznym klientem, po zakup długopisów dla pracowników – powoduje wiele zamieszania, opóźnień, demotywacji i braku efektywności organizacji. Taki model sprawdzał się przy dwóch pracownikach, ale nie działa przy osiemdziesięciu. Nie możemy o niczym decydować; u nas nie ma systemu motywacyjnego; nie mamy określonych ścieżek rozwojowych; nasze zdanie się nie liczy, komunikacja kuleje … – to tylko kilka z dziesiątek opinii, które słyszę od kierowników czy dyrektorów w takich firmach podczas audytów personalnych. Szef tymczasem dalej sam wszystkiego dogląda, sprzedaje, negocjuje, decyduje, robi to, co robił przez wiele lat, nie zastanawiając się nad tym, że rozbudowa firmy wymaga solidnego fundamentu w zarządzaniu ludźmi, bo nie wszystkie z dotychczasowych działań przekładają się na efektywność i dalszy rozwój. Dziś jest dobrze. Zgadza się, ale ten stan może się skończyć, jeśli nie położymy podstaw pod utrzymanie tego, co dobre. Im większy budynek, tym solidniejszych fundamentów potrzebuje, by móc stać i przetrwać burze. Jednym z kluczowych elementów tych fundamentów jest stworzenie efektywnego systemu zarządzania ludźmi. Są firmy, które dochodzą do takich wniosków i zabierają się w tym temacie do pracy. Szukają odpowiedzi na pytania, jak kierować pracą ludzi, jaki system motywacyjny przyniesie dobre efekty, jakie kompetencje wymagane są na danych stanowiskach, jak wyzwalać w ludziach zaangażowanie, jak dawać im szansę na rozwój, jak nie stracić dobrych pracowników i wiele innych. To niełatwa praca, wymaga sporej ilości czasu, perspektywicznego myślenia, ale przynosi długotrwałe, bardzo dobre rezultaty. Jeśli myślimy o długofalowym rozwoju, nie powinniśmy ograniczać się do realizacji bieżących zadań i krótkoterminowych celów. Nie możemy tłumaczyć się tym, że firma przynosi ciągle zysk, że nie mamy na to czasu. Skupiając się tylko na tym, co tu i teraz i zajmując się celami krótkoterminowymi, nie uwzględniając szerszego kontekstu, kwestii solidnych podstaw, nie budujemy naszej przyszłości. Tym sposobem pewnego dnia może się okazać, że nie jesteśmy w stanie utrzymać efektywności naszego biznesu w przyszłości.
Krótkowzroczność nie opłaca się również, kiedy narasta problem w naszych relacjach z ludźmi czy zespole, którym zarządzamy. Jakiś czas temu miałam okazję prowadzić audyt personalny. Jak się okazało w dziale sprzedaży niektórzy pracownicy byli źle dobrani do zadań, niektórzy przeciążeni, inni nieefektywni w tym, co robili. Właściciel firmy zaobserwował, że ludzie tracą motywację do pracy i zaangażowanie a cele firmowe są realizowane na niezadowalającym poziomie. Można było zajmując się sprawami pilnymi, sprzedażą, negocjacjami z dostawcami czy klientami, nie szukać rozwiązania tego problemu, sądząc że ma on małe znaczenie. Ważne przecież, żeby pracownicy sprzedawali. W momencie jednak, kiedy okazało się, że przez kolejne miesiące zespół pracował na poziomie 60% swoich możliwości, nie było już tak wesoło. W tym przypadku szef miał świadomość konieczności dokonania zmian i zdawał sobie sprawę, że warto poświęcić czas na rozwiązanie problemów. Po dokonanej podczas audytu diagnozie sytuacji i reorganizacji pracy, efektywność zespołu znacznie wzrosła, a pracownicy zaczęli pracować z pełnym zaangażowaniem, odnajdując się w zadaniach dopasowanych pod kątem ich kompetencji. Opłaca się czy nie?
Krótkie zyski
Krótkowzroczność nie sprawdza się zupełnie w sprzedaży, jeśli zależy nam na budowaniu trwałych relacji z klientami. Nie zawsze, jak się okazuje, to rozwiązanie które mogłoby przynieść nam szybki zysk, przekona do nas klienta w dłuższej perspektywie. Wielu dobrych handlowców, podkreśla że jeśli chce się zachować lojalność klientów i współpracować z nimi przez lata, trzeba myśleć długofalowo, zastanawiać jak dany ruch przełoży się na przyszłość. Zaufanie w biznesie ma znaczenie, a nie da się go budować skupiając tylko na danej chwili i krótkoterminowych celach. Wysoka jakość obsługi klienta związana jest z pewnymi kosztami dla firmy, jednak w dłuższej perspektywie przynosi efekt w postaci zadowolonych, lojalnych klientów, polecających firmę dalej. Zadowolenie handlowców z wykonywanej pracy jest bardzo ważne, jeśli chcemy, żeby efektywnie realizowali cele sprzedażowe. Jeśli w sytuacji kryzysu w pierwszej kolejności pozbawimy handlowców ważnych dla nich motywatorów, to dziś i owszem – zaoszczędzimy, ale jak to się skończy w przyszłości? Jak przełoży się na ich zaangażowanie w pracę?
Na zdecydowane ruchy należy uważać w szczególności w sytuacjach, kiedy jesteśmy pod wpływem chwili, emocji, nastroju, bo nie zawsze ruch wykonany w takich okolicznościach opłaci nam się w najbliższych latach.
Dziś możemy kupić coś taniej i zaoszczędzić. Za pół roku może się okazać, że to „taniej” kosztuje nas konieczność naprawy, albo dokonania kolejnego zakupu, który sprawia, że wydajemy około 40 % więcej niż gdybyśmy za pierwszym razem wybrali produkt czy usługę droższą, ale lepszej jakości. Jasne, że nie zawsze taniej musi oznaczać gorzej, ale zbyt wiele przykładów przekonuje nas, by być ostrożnym z tego typu krótkowzrocznym myśleniem. Koncentrując się na tym, by zarobić dziś, mogę stracić już za kilka miesięcy.
Proces – naturalnie
Czasami skupienie się tylko na krótkoterminowych celach, czy też wąskim aspekcie rozwoju wynika z niezrozumienia jak ważne jest to, co jest naprawdę ważne, z niezajmowania się tym, dopóki nie staje się pilne (co ma miejsce wtedy, kiedy wkraczamy już w fazę kryzysu), z tłumaczenia, że brakuje nam czasu, z niedoceniania znaczenia tego, co wymagane, by odnosić trwałe i solidne rezultaty, czasem z chęci szybkiego zysku, nieszanowania procesu, który prowadzi do długofalowego sukcesu.
Rozwijając się w życiu i pracując z ludźmi nad ich rozwojem, zaczynam doceniać wagę tego, od czego zwykle z powodu czasu, który zajmuje i trudu, którego wymaga chciałoby się uciec – wagę procesu, zmiany, dojrzewania, przygotowania do solidnych rezultatów w przyszłości.
Cierpliwość i przygotowanie się opłacają
Można z niecierpliwością oczekiwać sukcesów sprzedażowych i realizacji celów. Podejmować działania służące jak najszybszemu ich osiągnięciu. Tymczasem one są rezultatem zmierzania, dorastania, nauki i zmiany, poszukiwania, zadawania pytań.
Nie dzieje się tak, że jednego dnia mamy na głowie krótkie włosy, a już drugiego budzimy się z długimi (wyjąwszy ich sztuczne przedłużanie). Nie jest też tak, że pierwszego marca ziemia jest skuta mrozem, a drugiego porasta już bujnie trawą i kwiatami. Zboże dziś w południe zasiane, nie wyrasta jutro gotowe do zbioru. To wszystko potrzebuje krótszego lub dłuższego czasu. Większość rzeczy w życiu, w przyrodzie, gdziekolwiek, dzieje się w procesie. I ten proces, naukę, zmianę – im bardziej pragnie się rezultatów – tym bardziej chciałoby się czasem „przeskoczyć”, ominąć. Szczególnie ten bolesny, który wiąże się ze zmianą nas samych. Tymczasem tak się nie da. To w procesie stajemy się, kim się stajemy. Dokonujemy wyborów, podejmujemy decyzje, zmieniamy się. To w procesie mamy szansę wzrastać, iść do przodu, przygotować się na sukces w przyszłości. Proces jest nieustanną okazją, by dojrzewać do rozwoju, do rozwijania biznesu, do strategicznych zmian, by dorastać do owoców, na które tak naprawdę czekamy.
By mieć rezultaty w przyszłości, dziś musimy się na nie przygotować. Czasem trzeba się czegoś nauczyć, czegoś dowiedzieć. Wyrobić dobry nawyk, zorganizować nowe procesy. Wyjść z wygodnej strefy komfortu, tego, co dotychczas znane. Zrobić pierwsze kroki.
Świętujemy sukces, zwycięstwo, rezultat. Ich poszukujemy. Warto jednak cenić w tym wszystkim sam proces. Bo to w nim możemy stać się gotowi na swoje okazje.
Myślenie perspektywiczne
Oprócz tego, że skupiamy się na tym, co tu i teraz, bo o tym zapominać nie możemy, warto zadawać sobie pytania – jak moje dzisiejsze działania wpływają na teraźniejszość i jak na przyszłość. Czy odbieram sygnały z teraźniejszości, o tym co się zmieniło, co się rozwija i potrzebuje nowych rozwiązań? Czy widzę potrzebę dostosowania mechanizmów do zmieniającej się rzeczywistości? Czy rozwijając biznes, rozwijam ludzi, którzy będą filarami podtrzymującymi budowlę, bo siłą rzeczy, na jednym filarze duży budynek się nie oprze? Czy obserwuję nowe tendencje i przygotowuję się na zmianę? W jaką stronę zmierza rynek i jak przygotować się do tych nowych trendów? W jaki sposób połączyć cele pracowników ze strategią firmy? Jak zmienić stworzone dwadzieścia lat temu mechanizmy, by firma mogła dalej się rozwijać? To tylko niektóre z pytań, które warto sobie zadawać, by rozwijać się w przyszłości, by cele krótkoterminowe nie przesłoniły tych długoterminowych, bo nie zależy nam przecież na rezultatach tylko dziś. Inaczej może się okazać, że to co sprawdza się obecnie, co jest skuteczne na krótką metę, niekoniecznie uwzględnia racje kolejnych lat i nie sprawdzi się w dłuższej perspektywie, a tym samym stracimy w przyszłości. Tyle, że tego przecież nie chce nikt.
Autor: Agnieszka Kubicka, (źródło: http://www.miesiecznik-benefit.pl/index.php?wiad=1274)
Dodaj komentarz